Il lato umano degli OKR

OKR, Objective and Key Results, è una metodologia di management per obiettivi incentrata sull’esecuzione e sulla misurazione dei risultati ottenuti, utile per organizzazioni, team di lavoro e singoli individui. La paternità è di Andy Grove, CEO di Intel Corporation, che per primo negli anni ‘70 iniziò a teorizzare e ad applicare questo metodo, accolto poi con grande entusiasmo da Google nel 1999.

Come i KPI e MBO, anche gli OKR si fondano su un approccio basato sui dati, in cui misurabilità e analisi rivestono un ruolo essenziale per il corretto sviluppo dell’intera strategia.

Se la sua natura può sembrare totalmente razionale e incentrata sui numeri, in realtà la metodologia OKR vanta diverse sfaccettature, di cui una particolarmente legata alle emozioni.

Oltre ad essere efficaci per il tracciamento degli obiettivi, gli OKR sono utili anche per rinforzare il senso di appartenenza all’azienda, perché hanno il potere di coinvolgere i singoli in un progetto ambizioso e comune. Ad esempio in Reverse, società specializzata in Headhunting, vengono organizzati meeting mensili chiamati “All Hands” in cui tutta l’azienda si incontra per discutere degli OKR in corso e dei risultati raggiunti fino a quel momento. Durante la call possono intervenire tutti i partecipanti o solo i manager, l’importante è che  ognuno abbia piena visibilità dell’intero processo.

Dopo aver comunicato il goal principale che l’azienda si pone in un dato periodo, ogni team propone le attività che porterà avanti utili al perseguimento dell’obiettivo, poi declinate su ciascun individuo. Il fatto che le informazioni siano pubbliche, condivise e a disposizione di tutta l’organizzazione contribuisce a veicolare trasparenza e a dare la possibilità a tutti i collaboratori di partecipare ai traguardi raggiunti dai colleghi, creando un ambiente partecipativo e positivo, in cui il singolo non ragiona più come protagonista ma come appartenente ad un gruppo.

Un altro elemento che contraddistingue gli OKR è la possibilità di scegliere un proprio metodo. Questo aspetto si sposa perfettamente con una concezione del lavoro flessibile, in cui il singolo non è obbligato a presentarsi in ufficio per le canoniche 8 ore giornaliere, ma può gestire i suoi tempi in autonomia. Il focus della sua attività rimane il raggiungimento dell’obiettivo nei tempi previsti e dei key results, valutati durante i momenti di feedback con il proprio owner, ossia il responsabile di team, che rappresentano un’occasione importante per verificare l’allineamento con tutto il gruppo di lavoro.

Infine, gli OKR permettono ai singoli di testare i propri limiti e di operare in un contesto stimolante e sfidante, imparando ad accettare il fallimento. Uno degli elementi fondanti è la presenza di un obiettivo molto ambizioso e di natura qualitativa, da considerare come una missione, qualcosa di eccitante che ispiri l’intero team. Dato che difficilmente verrà raggiunto al 100% o addirittura superato, le persone coinvolte saranno portate a ragionare su se stesse e ad evidenziare gli aspetti positivi e negativi dell’intero processo: che cosa possono migliorare per avvicinarsi all’OKR successivo? Che cosa ha funzionato? In quale step si sono sentiti meno performanti? Un’analisi obiettiva e condivisa porterà enormi benefici all’interno del team di lavoro e, più in generale, all’intera organizzazione. Anche sotto questo punto di vista gli OKR si dimostrano capaci di potenziare il rapporto human to human, incentivando il dialogo e il confronto periodico.