Gallarate | 20 Aprile 2018

Economia e finanza, aumenta il peso delle imprese familiari nell’industria italiana

Il tema al centro del secondo appuntamento degli "Approfondimenti di finanza - scuola d'impresa 2018". Silvia Rimoldi (KPMG): "Capacità di resistenza senza pari"

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Da una parte le aspettative, dall’altra le richieste delle aziende familiari italiane: questo il focus del convegno “Innovare nella tradizione: le imprese familiari alla sfida del cambiamento“, che ha cercato di sfatare alcuni stereotipi su queste realtà industriali che da sole, in Italia, rappresentano l’85% del tessuto produttivo nazionale.

Il secondo appuntamento del ciclo di incontri “Approfondimenti di finanza – Scuola d’impresa 2018“, organizzato dall’Unione degli Industriali della Provincia di Varese, e tenutosi a Gallarate, ha tracciato un preciso identikit delle cosiddette Family Business, anche grazie all’annuale sondaggio di KPMG, “Il barometro delle imprese familiari europee”, realizzato in collaborazione con l’associazione European Family Business (EFB), al quale hanno partecipato 1.100 imprenditori di aziende familiari di tutta Europa.

“Le imprese italiane individuano, come maggiore ostacolo alla loro crescita, gli elevati costi delle componenti extra-salariali e dei costi amministrativi che le rendono meno competitive rispetto ai loro concorrenti esteri. In sintesi, chiedono di poter competere con gli stessi strumenti dei loro concorrenti nel mercato globale”, spiega Silvia Rimoldi, Responsabile del Centro di Eccellenza Family Business di KPMG. Richiesta più che legittima se si pensa che le imprese italiane a conduzione familiare sono oltre 740mila e valgono il 60% del mercato azionario. “Includono realtà di ogni dimensione, anche quotate – precisa di nuovo Rimoldi -, che possono contare su una diversa velocità nelle decisioni strategiche rispetto alle grandi corporate. La capacità di reazione e di resilienza di queste tipologie di aziende non ha pari“.

Qual è perciò il futuro delle Family Business? A detta di Pier Mario Barzaghi, KPMG Advisory, insieme alla governance sarà determinante la sostenibilità della crescita delle aziende, fattore che stabilirà anche il merito nell’accesso al credito. “Quello che non è un obbligo viene vissuto dall’imprenditore come un costo e non un investimento – spiega Barzaghi -. L’imprenditore ricerca la crescita, la marginalità e nuovi mercati senza valutarne i rischi, che non sono solo finanziari e operativi, ma anche reputazionali. Rischi che una governance sostenibile deve tenere in considerazione”.

Il passaggio generazionale in azienda, tuttavia, non è sempre facile, anzi, nel 50% dei casi il cambio dalla seconda alla terza generazione non riesce neppure. A spiegarlo è stato Johan Bode, esperto in M&A e governance aziendale, secondo cui i motivi del declino di imprese con una gestione familiari sono riconducibili a tensioni che si vengono a creare nel tempo tra membri della famiglia con poteri uguali, e alla mancanza di preparazione ad affrontare problemi complessi. Come ovviare, dunque, a questo problema? “Avendo un sistema di governance, prediligendo la competenza rispetto all’appartenenza, definendo regole per il cambiamento e ultimo, ma non meno importante, coinvolgendo persone esterne alle dinamiche familiari“, chiosa Bode.

Ma dopo tanti numeri, statistiche e miti sfatati, qual è l’esperienza di chi il passaggio in azienda l’ha vissuto in prima persona? “La vera sfida è mantenere ciò che è stato creato da chi ti ha preceduto”, spiega Paolo Ferrari, Amministratore Delegato del Gruppo Comoli Ferrari e C. Spa, distributore B2B di materiale elettrico, con un fatturato di 400 milioni annui, entrato in azienda a 35 anni dopo l’improvvisa scomparsa del padre. “Si dice che la prima generazione costruisca, la seconda sviluppi e la terza distrugga: pensate un po’ con che spirito ho fatto il mio ingresso nel business di famiglia”, incalza ancora Ferrari, spiegando quanto i passaggi di testimone in azienda siano complessi per entrambe le parti. “Il cambio dovrebbe essere programmato e non improvvisato – conclude l’Ad di Comoli Ferrari -. Quando ero il numero due in azienda facevo sogni tranquilli, perché c’era sempre un parafulmine su cui ricadevano tuto (o quasi) le responsabilità, ma ora non è più così”.

Ma c’è anche chi, all’età di 50 anni, decide di vendere l’impresa di famiglia a un fondo di Private Equity e reinventarsi praticamente da zero. Questo è il caso del business angel Giancarlo Rocchietti, proprietario di Euphon, società quotata in borsa e specializzata nel settore dei servizi multimediali, ora fondatore e Presidente del Club degli Investitori. “Ho creato il più grosso gruppo in Italia che fa questa attività di supporto alle startup innovative, oltre 8.400 realtà – racconta Rocchietti -, perché il 90% dei problemi di un imprenditore può essere risolto da altri imprenditori. Siamo dei capitalisti e non dei filantropi, con tanta voglia di far ritornare competenze e denaro sul territorio in cui siamo nati e in tutta Italia. E vorremmo raggiungere questo obiettivo investendo in imprenditori italiani, anche all’estero, e condividendo con loro le nostre esperienze di vita professionale“.

Didascalia foto (da sinistra): Giancarlo Rocchietti, Pier Mario Barzaghi, Paolo Ferrari e Marco Crespi

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